In einem lesenswerten Artikel auf karrierebibel.de widmet sich der Autor Sebastian Wolking einer möglichen Todesursache von Unternehmen, dem Silodenken. Wir erweitern in diesem Blogbeitrag den Originalartikel um Compliance-Aspekte.
Symptome und Folgen
Weitere Symptome und Folgen als Ergänzung zum Originalartikel:
- „Group of“-Struktur (übergeordnete Gruppe mit eigenständigen Unternehmen) begünstigt von Haus aus Silodenken im Sinne der Gruppenvorgaben bzw. des gemeinsamen Ziels
- strikte hierarchische Unternehmenskultur – es wird nur nach „oben“ oder „unten“ geschaut; eine Zusammenarbeit im Dialog in alle Richtungen findet nicht statt
- typische Aussagen von Kollegen sind „dafür bin ich nicht zuständig“ oder „bei uns weiß die rechte Hand nicht, was die linke tut“
- hoher Anteil an „Fachidioten“ im Unternehmen (dementsprechend sogar ungewöhnlich hohe Bereitschaft „Spezialstellen“ für Gewinner-Silos zu schaffen)
- innerhalb des Unternehmens arbeiten Beauftragte und Betreiber nicht zusammen, sondern jeder für sich
- von außerhalb lässt man kaum Einflüsse zu (z.B. keine externe Beauftragte) – man kann ja selber alles besser
- interne Gewinner-Silos nähren sich an ihren errungenen Ressourcen „fett“ und werden mit zunehmender Ineffizienz ignoranter bzw. weniger innovativ
- sind Verlierer-Silos für die Unternehmens-Compliance eigentlich unersetzlich, weil sie z.B. sicherstellen, dass die Anforderungen aus spezifischen Rechtsgebieten eingehalten werden, bergen fehlende Ressourcen hier hohe Risiken
- die Identifikation mit dem Unternehmen schwindet zunehmend – bei einem „Group of“-Konstrukt, in der nur die Dachmarke strahlt (nicht die eigenständigen Unternehmen in der Gruppe) besteht zusätzlich die Gefahr der Bildung einer „Zwei-Klassen-Kultur“
Ein möglicher Engpass: Unternehmensführung und Unternehmenskultur
Ein Knackpunkt kann das Finden und Vorleben einer gesunden Mischung aus Tradition und Innovation sein. Tradition ist für eine „gesunde Erdung“ wichtig, kann aber Innovation verhindern, wenn sie als Überheblichkeit ausgelebt wird. Weitere Ursachen siehe Originalartikel.
Lösungsansatz
In Bezug auf Compliance und ergänzend zum Originalartikel:
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vollständige Transparenz über die Risikolage des Unternehmens kann nur in enger Zusammenarbeit von Zentral-/Beauftragtenfunktionen mit den operativen Fachbereichen hergestellt werden (ohne Zusammenarbeit besteht die Gefahr der „Silo-Manipulation“ von Risiken)
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Ressourcen-Bereitstellung nach tatsächlichem Risiko und nicht nach dem Kriterium „wer am lautesten schreit“
- bei einer „Group of“-Struktur nach Möglichkeit die Zentralabteilungen um die Gunst der Firmen buhlen lassen, indem die Gruppenunternehmen für bestimmte Themen (z.B. Compliance oder EHS) mit der Gruppenzentrale zusammenarbeiten können, aber nicht müssen.*) Auf diese Weise sichert man sich Effizienz und Wirtschaftlichkeit. Wettbewerb findet dann nur noch im Sinne der besten Problemlösung statt und durch die damit zugelassenen Impulse von außen können Innovationen (z.B. im Bereich der Digitalisierung) entstehen.
*) Der Autor sieht hier keinen Gegensatz zum ersten Aufzählungspunkt (enge Zusammenarbeit ist gerade erforderlich). Die Unternehmen innerhalb einer Gruppe sollten auch tatsächlich eigenständig agieren können – d.h. auch ihre Beauftragtenfunktionen selber bestimmen dürfen.
