Wenn von Bürokratie die Rede ist, richtet sich der Blick meist nach außen: auf staatliche Auflagen, neue Berichtspflichten, ESG-Vorgaben oder Datenschutzverordnungen. Dabei entsteht ein erheblicher Teil der lähmenden Bürokratie nicht durch Gesetze, sondern im eigenen Haus. Sie ist selbstgemacht. Es ist die Bürokratie, die sich Unternehmen aus Gewohnheit, Unsicherheit oder falschem Pflichtbewusstsein selbst auferlegen – die Arbeit, die getan wird, weil „man das halt so macht“. Der Soziologe David Graeber (1961–2020) nannte sie „Bullshit-Work“ – Tätigkeiten, die sinnvoll klingen, aber nichts bewirken. Sie kosten Zeit, Nerven und Geld, ohne den Unternehmenserfolg zu fördern oder Risiken zu senken.
Wie Bullshit-Work entsteht
Bullshit-Work entsteht oft schleichend. Führungskräfte delegieren Aufgaben, die sie selbst für nebensächlich halten. Hauptsache, das Thema ist „vom Tisch“. Ob die Art der Umsetzung sinnvoll ist, spielt keine Rolle. Nehmen wir als Beispiel die allseits bekannten Lieferanten-Onboarding-Prozesse: Der Wunsch nach Kontrolle und Konformität führt dazu, dass jeder neue Lieferant seitenlange Fragebögen ausfüllen muss – unabhängig davon, ob die Fragen überhaupt relevant sind. Kleine, rein deutsche Dienstleister müssen plötzlich Nachweise zur Einhaltung internationaler Menschenrechtsstandards erbringen oder zu komplexen Datenschutz-Themen Stellung nehmen, die sie gar nicht betreffen. Der Effekt: Zeitraubende Bürokratie, die keinem hilft – weder dem Lieferanten noch dem Unternehmen.
Im Datenschutz ist dieses Phänomen besonders ausgeprägt: Die rechtlich notwendige Dokumentation wird zum Selbstzweck. Eine Datenschutzbeauftragte fordert von einem Lieferanten, für dessen Nutzung einer Standard-Software, ein Transfer Impact Assessment (TIA) – weil es in irgendeinem Musterformular steht und ohne Berücksichtigung des guten Eindrucks, den die bereits gelieferten Datenschutz-Dokumente des Lieferanten gemacht hatten. Niemand fragt, ob die Anforderung in diesem konkreten Fall tatsächlich nötig ist. Hilft sie mehr Sicherheit zu bekommen, für wen?
Hinzu kommt: Viele Prozesse sind auf dem Papier perfekt durchdacht. In der Praxis macht jedoch jeder etwas anderes. Mitarbeitende wissen, dass die Einhaltung der Prozesse ohnehin niemand prüft, und gestalten Abläufe nach eigenem Ermessen. So entstehen Parallelstrukturen, Zusatzdokumente und neue Abstimmungsschleifen – alles, um sich selbst abzusichern. Das Ergebnis: Der Aufwand steigt, die Wirksamkeit sinkt.
Fehlt das „Warum“, wird das „Wie“ beliebig. Wenn Mitarbeitende nicht verstehen, was das Ziel einer Aufgabe ist, schaffen sie ihre eigenen Maßstäbe. Statt risikoorientiert zu arbeiten, dokumentieren sie möglichst viel – in der Annahme, das sei sicherer. In Wirklichkeit entsteht dadurch ein System, in dem niemand mehr den Überblick hat, was wirklich wichtig ist.
Bullshit-Work ist also selten böse Absicht. Sie entsteht aus Unsicherheit, fehlender Führung und einem mangelnden Verständnis für das eigentliche Ziel. Führungskräfte spielen dabei eine zentrale Rolle. Wenn sie nicht vermitteln, wozu eine Aufgabe dient, wenn sie sich auf Formalien statt Ergebnisse konzentrieren, entsteht zwangsläufig Bürokratie.
Wie Sie Bullshit-Work vermeiden
Wie kann man das vermeiden? Zunächst, indem Führungskräfte das „Warum“ klar kommunizieren. Mitarbeitende müssen wissen, was der Sinn einer Aufgabe ist. Wird ein Formular ausgefüllt, um eine gesetzliche Anforderung zu erfüllen, ein Risiko zu senken oder einfach nur, weil es immer so gemacht wurde? Wer das weiß, kann besser einschätzen, welcher Aufwand gerechtfertigt ist.
Zweitens sollten Prozesse regelmäßig überprüft werden: Führt dieser Schritt wirklich zu einem besseren Ergebnis? Oder dient er nur dazu, Aktivität vorzutäuschen? In vielen Unternehmen gibt es Formularfelder, die seit Jahren niemand mehr liest, Berichte, die niemand nutzt, oder Freigaben, die doppelt geprüft werden. Hier braucht es den Mut, Gewohnheiten zu durchbrechen.
Drittens muss Kontrolle neu gedacht werden. Kontrolle heißt nicht, dass jede Tätigkeit nachgewiesen werden muss. Kontrolle heißt, Ergebnisse zu bewerten. Eine Führungskraft, die nur darauf schaut, ob ein Formular vollständig ausgefüllt wurde, fördert Bullshit-Work. Eine Führungskraft, die fragt, was das ausgefüllte Formular bewirkt, fördert Ergebnisorientierung.
Viertens sollten Unternehmen akzeptieren, dass nicht jedes Risiko vermeidbar ist. Der Versuch, absolute Sicherheit zu schaffen, ist eine der Hauptursachen für überzogene Bürokratie. Unternehmen brauchen ein klares Verständnis davon, welche Risiken sie bewusst eingehen und wo eine zusätzlich dokumentierte Prüfung wirklich Mehrwert schafft.
Mehr Führung – weniger Bullshit
Am Ende läuft alles auf Führung hinaus. Gute Führung gibt Orientierung, schafft Sinn und reduziert Komplexität. Schlechte Führung erzeugt Unsicherheit, Formalismus und Aktionismus.
Bevor also über die staatliche Bürokratie geklagt wird, lohnt sich ein ehrlicher Blick nach innen: Welche Prozesse, Nachweise und Prüfungen helfen tatsächlich? Und welche sind bloß Beschäftigungstherapie? Wer hier aufräumt, spart nicht nur Zeit und Kosten, sondern schafft Raum für echte Arbeit – Arbeit, die einen Zweck hat.
Denn die gefährlichste Bürokratie ist nicht die von außen auferlegte, sondern die, die man sich selbst schafft. Und sie lässt sich vermeiden – mit Klarheit, Mut und einer Führung, die das Warum in den Mittelpunkt stellt.
