Welche Ziele verfolgt Ihr Unternehmen mit Ihrem Rechtskataster?

  • Sollen „nur“ die nächsten Audits bestanden werden?
  • Halten Sie sich bereits für gut entwickelt und möchten dies einfach mal in einem System ganzheitlich aufzeigen?
  • Geht es darum, Chancen und Risiken zu ermitteln, zu ergreifen und zu minimieren?
  • Wäre ein erstrebenswertes Ergebnis generell die Unternehmensentwicklung mit Erhöhung der (Rechts-)Sicherheit?

Wenn wir diese Frage im Rahmen der Bestandsaufnahme stellen, wird sie uns in der Regel nicht klar beantwortet. Entweder ist das übergeordnete Ziel tatsächlich gar nicht klar für alle beschrieben oder die anwesenden Führungskräfte (einschließlich der Geschäftsführung) teilen uns ihre persönlichen Ziele mit dem Rechtskataster mit.

Darum ist fehlende Unternehmens-Klarheit zum Zweck des Rechtskatasters ein Problem

Schlimmer als der „Nebel“ der Unklarheit an sich sind seine Folgen. Wollen Führungskräfte unterschiedliche Ergebnisse erzielen, sind Konflikte und „Unfälle“ vorprogrammiert. Eine juristische Kraft, die nur um der Verwaltungsaufgabe „Rechtskataster-Pflege“ wegen, einen Betriebsleiter monatlich mit geänderten und neuen Rechtspflichten „versorgt“, wovon er zu 90 % gar nicht betroffen ist, wird früher oder später „Ärger“ bekommen. Wieso? Nicht weil der Betriebsleiter nicht über Compliance-Risiken Bescheid wissen möchte – dieser ist sich nämlich seiner Verantwortung und Haftungsübernahme durchaus bewusst. Er möchte schlichtweg einfach nur über relevante Risiken informiert werden. Idealer Weise möchte er auch direkt seine Handlungsoptionen kennen – „Was kann ich für meinen Bereich tun, um weiterhin rechtssicher zu sein?“

Die unterschiedlichen Ziele „Verwaltung Rechtskataster“ und „Risiken minimieren“ werden letztlich beide nicht erreicht. Außerdem wird höchstwahrscheinlich viel „Energie“ in Form von Konflikten verschwendet. Der Betriebsleiter wird sich durch die Flut an unrelevanten Informationen gar nicht erst die Mühe machen, zu prüfen, ob nicht doch etwas Relevantes darunter ist. Das heißt, er wird nichts bzw. nur sehr mangelhaft seine Bewertungen in das Rechtskataster vornehmen. Die Verwaltung des Rechtskatasters wird damit als solche mangelhaft und es drohen aufgrund dessen Audit-Abweichungen. Schlimmer ist, dass tatsächlich vorhandene Risiken nicht aufgedeckt werden. Es wird kein Handlungsbedarf definiert und umgesetzt. Rechtspflichten sind als solche tatsächlich nicht eingehalten. Die möglichen Folgen sind nicht nur formell eine Audit-Abweichung, vielmehr auch Sanktionen, Imageverlust und echte Gefährdungen von Mitarbeitern und der Umwelt. Spätestens, wenn eine der Folgen auftritt, kommt es zum Konflikt zwischen den Verantwortlichen und zur Eskalation in höheren Führungsebenen.

Was wäre nun, wenn jeder das gleiche Ziel verfolgt? Jede Aufgabe würde sich dann diesem Zweck unterordnen. Das heißt, die Aufgabe „Verwaltung eines Rechtskatasters“ bekommt ein „Warum“: „Wir verwalten ein Rechtskataster, um Risiken zu minimieren.“ Die juristische Kraft wird nun bemüht sein, von sich aus schon Risiken auszuschließen. Sie wird dafür vielleicht sogar den Dialog suchen und hinterfragen: „In letzter Zeit gibt es viele neue Pflichten zu den Anlagen xy und zu den Gefahrstoffen xx. Setzt ihr die überhaupt ein?“ Außerdem kann nun gemeinsam nach Lösungen für Automatismen gesucht werden, um rein formelle Anforderungen (die nicht zur Aufdeckung unbekannter Risiken beitragen können) zu erfüllen: z.B. die regelmäßige Bewertung von eigentlich bekannten Pflichten. Im Sinne der Risiko-Ermittlung und -Minimierung macht es plötzlich nämlich keinen Sinn mehr, Bekanntes regelmäßig „neu“ zu bewerten. Als Anstoß für „echte“ neue Risikobewertungen müssten dann „nur“ noch relevante Änderungen (vom Gesetzgeber oder Ihrerseits durch neue interne Richtlinien, Anlagen, Gefahrstoffe und Co.) konkret beschrieben werden.

Das gemeinsame Streben nach einem klar definierten Ergebnis ist die Basis für eine Zusammenarbeit. Eine gute Zusammenarbeit verhindert die Überlastung einzelner. Wenn alle „an einem Strang ziehen“, ist insgesamt weniger Arbeitsaufwand notwendig.

Prüfen Sie doch einmal für sich, welcher der beiden folgenden Seiten erfolgsversprechender ist:

Wenn Werte und Sinn definiert sind, dann nur oberflächlich und „zu weit weg“ vom Mitarbeiter. Im Tagesgeschäft helfen sie nicht bei Entscheidungen.Das „Warum“ und „Wofür“ werden als Werte, Vision und Sinn des Unternehmens stark verankert. Sie wirken motivierend und geben Orientierung im Tagesgeschäft.
Es wird aufgabenorientiert gearbeitet. Hintergründe, Ziele und Zusammenhänge sind nicht wichtig.Es wird ergebnisorientiert zusammengearbeitet. Hintergründe und Zusammenhänge werden bei Entscheidungen und Übertragung von Aufgaben kommuniziert.
Fehler haben immer einen Schuldigen, der seine Aufgaben nicht gut erledigt.Fehler geben Anlass, eine Lösung zur künftigen Vermeidung für alle zu finden.
Ressourcen und Werkzeuge zur Erfüllung von Aufgaben und Zielen können bottom-up beantragt werden.Ressourcen und Werkzeuge zur Erfüllung der Werte und Ziele stehen zur Verfügung.
Mitarbeiter werden klein gehalten. Entscheidungen werden „oben“ getroffen.Befugnisse und Handlungsspielraum von Mitarbeitern werden umfassend groß definiert, weil dann freier und eigenverantwortlicher gehandelt werden kann.
Wenn überhaupt, kümmern sich nur Einzelne um bestimmte Themen, wie z.B. Compliance.Jeder ist für das „Leben“ der Unternehmenswerte (z.B. Compliance) verantwortlich. Vor allem Führungskräfte fördern und fordern sie stetig ein.
Schlechte Vorgesetzte gibt es nicht – sie sind nicht umsonst in dieser Position. Fehlende Ergebnisse können überspielt werden, da Werte und Sinn im ganzen Unternehmen nicht klar sind.Die Führungskompetenz der Führungskräfte wird regelmäßig gemessen und verbessert. Aktuelle Ergebnisse spielen dabei eine wesentliche Rolle. Feedback ist bottom-up möglich.
Wertfreie Delegation durch Vorgesetzte mit StatusOrientierte Selbstverantwortung durch Führungskräfte mit einem „Warum“

Unsere Empfehlung

Wir empfehlen Ihnen, im gesamten Unternehmen Klarheit zu schaffen, was Sie mit einem Rechtskataster erreichen wollen. Welches Ergebnis ist so stark, dass sich damit automatisch viele andere Probleme lösen bzw. Ziele erreichen lassen? Binden Sie dafür möglichst alle Führungskräfte ein. Definieren Sie gemeinsam, wie ein – zu Ihrem Unternehmen passendes – Compliance-System aufgebaut werden sollte. (Siehe auch diese Frage im eco COMPLIANCE FAQ: https://www.eco-compliance.de/blog/faqs/wie-sieht-ein-konzept-zur-fruehen-einbindung-der-fuehrungskraefte-aus/).

Unterscheiden Sie zwischen Aufgaben und Ergebnissen. Das Aufrechterhalten von Managementsystemen nach DIN ISO xxx beispielsweise ist eine Aufgabe. Welches starke Ergebnis erhoffen Sie sich durch das Managementsystem selbst? Die Erfüllung von Kundenanforderungen? Weiter Aufträge bekommen und wirtschaftlich agieren? Mehr Aufträge bekommen und wirtschaftlich wachsen? Die Sicherstellung der gleichbleibenden Qualität Ihrer Produkte? Die körperliche und seelische Unversehrtheit Ihrer Mitarbeiter? etc.